企業戦略

ドメイン

どこで戦うか。を表す言葉。企業戦略は、ドメインの策定が第一歩。

  • 事業領域 誰に何をどのように
  • ポイント 社員の努力の分散を回避する
  • 種類 企業ドメインと事業ドメイン
  • 定義方法 物理的(モノと定義)と機能的(コトと定義)
  • 切り口 市場/顧客軸 機能軸 技術軸
  • ドメインの転換 環境や時代に合わせて変化していくのも必要

多角化戦略

関連多角化、非関連多角化があり、どうゆう方向で多角化するのかを考える必要がある。

アンゾフの成長ベクトル

多角化の理由は?

  • 新事業をもって、さらなる成長。
  • リスクの分散
  • 余剰資源の再活用
  • シナジーの追求  範囲の経済性、相乗効果

規模の経済性は、似ているが異なる概念なので注意

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント(PPM)

複数事業は、戦略事業単位(SBU)に分解して考える

2つの前提

・経験曲線効果(シェアが高い、もしくは生産量が多いほどコストが下がる前提)
・製品ライフサイクル(導入期、成長期、成熟期、衰退期)

問題点 財務の視点しか考えられていないし、過去の分析中心なので、未来を読めない。また、事業間のシナジーを無視しているので、使い方を間違えると机上の空論になってしまう。

改善点 ビジネス→ビジネススクリーン。 競争地位×産業魅力度。

M&A

・統合の方法

水平統合、垂直統合、多角的統合(組み合わせたもの)

・形態

経営権移転なし 提携、合弁

経営権移転あり 買収、合併

・手法

TOB株式公開買い付け
MBO現経営者による買収(上場の廃止など¥)
MBI外部経営陣による買収
LBO企業を担保に買収資金調達

・M&Aの効果

メリット・・事業を取り込むことで、スピード感のある新事業、人材の取り込みが出来る

デメリット・・組織面の統合が難しい

敵対的、友好的にかかわらず、ステークホルダーによって利害が異なる。

・買収防止策

ポイズンピル財務悪化させる
クラウンジュエル魅力的な事業を売却
ゴールデンパラシュート取締役の退職金を高額に設定して首切り防止
ホワイトナイト友好的買収者へ売る

ドラマ半沢直樹の中でも、買収防止策としてホワイトナイトの案が出てきました。これら様々な策は、株主かから見ると価値を損なう可能性があるので、株主総会で承認を得る必要があったりする。

事業再構築

アウトソーシング・・企業のコアコンピタンスに集中できるが、ノウハウ構築できない

リストラクチャリング・・事業構造の再構築(人員削減の意味は後付け)

規模の経済性に似た概念

規模の経済性

規模が大きくなるほど、コスト面で有利になる。例・電力業や製鉄業など。

範囲の経済性

複数の事業を行う方が、コスト面で有利になること。例・コンビニとスーパーを経営して流通コストを下げる

経験曲線効果

累計生産量が増えることで、コスト面が有利になること。

→習熟や改善による経済効果。 例・市場シェアが多いと、早く習熟して改善出来るので、コスト優位になる。

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント

相対的市場シェアと経験曲線効果と累計生産量の関係性

シェアが高いと、経験曲線効果が働いて効率的なので、販売から得られるキャッシュが増える。つまり、コスト面で有利になる。また、累計生産量が増えて、習熟し、有利になる。

・注意点・・PPMは、相対的市場シェアと 製品ライフサイクルで表す開発投資 この軸でしか考えられていない経験曲線効果「以外」の効果は反映されていない。範囲の経済や、事業間のシナジーなど。

市場成長率

市場成長率が高い(上の段)では、どんどん競合も増え、機会も脅威も増え、投資が必要。製品ライフサイクルで、成長期にあたっている。より多くの開発投資が必要。

事業戦略

別名、競争戦略とも呼ばれる

試験でもよく出題される。

業界構造分析

競合の環境について

5フォース分析 ポーターが提唱

競合他社だけでなく、5つの競争要因によって、業界全体の構造を明確にした。

既存業者 

競合他社が多い、成長率が低い、産別化出来ていない、固定費が高くて買い手のため過剰供給になり価格の低下

買い手の交渉力 

安い価格で販売せざるをえなくなる

売り手の交渉力 

寡占業界や、独自の技術をもっていると、高い価格になる。(例・パソコンのcpuなど)

新規参入の脅威 

参入障壁による。(技術、設備投資→規模の経済性、チャネル)

代替品 

ユーザーニーズを満たす別製品(レコードとCDなど)

ただし、戦略グループが異なれば、収益が変わる。

同じような業界でも、変わろうと思うと、移動障壁があるので、難しくなる。

100均とおしゃれな雑貨屋のように。

競争優位の戦略 

コストリーダーシップ 

  • 手段 規模の経済性や経験曲線効果など
  • リスク 価格競争や新規の参入、ニーズの変化などに対応できない

差別化 

  • 手段 製品の機能以外にも、サービスやブランドイメージ
  • リスク 価格差が出来すぎると、買われなくなる。また、常に競合から模倣されるので、陳腐化する

集中

  • 手段 コスト集中、差別化集中
  • 上記とは、戦略のセグメントが、特定されているか、業界全体かの違い。
  • リスク 狭すぎると、事業がなりたたなくなる。

価値連鎖 (バリューチェーン)

  • 価値活動により全体を最適化することで、模倣困難性を築く。
  • どの価値機能で付加価値を出し、コスト削減をするのか?
  • 差別化出来る活動を絞り込む必要がある。

コトラー

競争地位別の戦略

リーダー(トヨタ)・・フルライン戦略で市場拡大や、他企業の同質化 

チャレンジャー(ホンダ・日産)・・差別化

二ッチャー(スバル)・・集中戦略 特殊なニーズを満たす

フォロワー・・追随 上記以外の、リーダーを追随する企業。いい製品を安く売らねばならないので、収益性が低くなる。

スピード対する競争優位性

先発の優位性/後発の優位性

先発・・市場カテゴリーの代名詞になり、参入障壁を築ける

先発の優位性/後発の優位性

先発

  • 市場カテゴリーの代名詞になり、参入障壁を築ける
  • 顧客の囲い込み
  • 技術的リーダーシップが取れる、希少資源を取れる
  • 経験曲線効果を早く実現してコスト優位

後発

需要の見極めが出来る(開拓の為の多額の費用や高い技術力が不要)

先発の成功事例を模倣できる

技術や市場の変化に対応しやすい

速度の経済性

事業経営の速度を上げて得られる経済的便益

タイムベース競争

速度を上げることで優位性を築く「時間をめぐる」競争

ポーターの提唱する業界構造のパターン

多数乱戦(市場分散型)業界:競合企業が多数存在し、激しい競争が繰り広げられている業界。

先端業界:新たに生まれたばかりの業界や再編されたばかりの業界。

成熟業界:ビジネスのルールや製品などが定着し、総需要が低下、成長スピードが鈍化した業界。

衰退業界:全体の売上規模が減少している業界。撤退が有効な戦略の1つ。

国際業界:大企業のように、自国市場だけでなく、外国市場にも事業展開ができて多額の売上を上げられる業界。

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