組織の役割

組織とは、複数の人間で目的を果たす組織。

組織の要素

共通目的・貢献意欲・コミュニケーションの三つが大切。共通目的がないとバラバラになり、貢献意欲がないと停滞し、コミュニケーションがないと意思疎通が出来ない。

均衡条件 

誘因(給料・やりがい)≧貢献  自分の労働が貢献で、誘因が給料など。給料が少なければ、従業員がやめてしまうので、企業は利益を上げて誘因を追求する必要がある。

戦略との関連 

チャンドラーの考え・・組織が戦略に従う。戦略が先なので、組織は戦略の実行手段

アンゾフの考え・・戦略は組織にしながう。戦略は組織の能力に規程されるので、組織の力を極める必要がある。

→お互いを補完しあうことが必要。

組織均衡の5 つの中心的公準

 1. 組織は、組織の参加者と呼ばれる多くの人々の相互に関連した社会的行動の体系である。

 2. 参加者それぞれ、および参加者の集団それぞれは、組織から誘因を受け、その見返りとして組織に対する貢献を行う。

 3. それぞれの参加者は、彼に提供される誘因が、彼が行うことを要求されている貢献と等しいかあるいはより大である場合にだけ、組織への貢献を続ける。

 4. 参加者の様々な集団によって提供される貢献が、組織が参加者に提供する誘因を作り出す源泉である。

 5. したがって、貢献が十分にあって、その貢献を引き出すのに足りるほどの量の誘因を提供している限りにおいてのみ、組織は「支払能力がある」すなわち存在し続ける。

組織の設計原則

専門化の原則 営業生産経理のように権限を分ける

権限・責任一致の原則 権限と責任を釣り合うように設計する

統制範囲の原則 スパンオブコントロール、コントロールのおよぶ範囲という意味で一人の管理者の下には適正なメンバー数にしないと、目が届かなくなる

命令一元化の原則 命令は一人から受けることで、指揮命令系統を一元化するのが原則

・例外の法則 日常的定型業務の意思決定権を下位の者にまかせて、管理者は戦略的な意思決定に専念する

組織形態

組織形態メリットデメリット
ライン組織ピラミッド型 命令一元化を強く打ち出している 組織の硬直化
管理者の負担が大きい
ラインスタック組織主活動のラインと支援活動のスタッフ スタッフの専門的な助言を活かすそれぞれの権限が不明確になりやすい。 
機能別組織購買や生産など、機能ごとに分業。
専門化を追求できる/経験曲線効果/統制がとりやすい管理者負担が多くなる/組織が硬直化しやすい→官僚制の逆機能/ 利益責任が不明確
事業部制組織事業部ごとに大幅に権限を委譲し、プロフィットセンターとなる迅速な意思決定/トップ負担軽減/管理者育成非効率(営業や生産を重複してもつ)/セクショナリズム/短期的視野(事業部の短期的利益を追求)
カンパニー制事業部の発展系で、社内分社化。 インベストメントセンター(投資責任)を持つ。経営責任が明確になる /事業に関する意思決定が迅速/起業家精神カンパニー間の連携 実際には上司が存在/本社の意向がある
マトリクス組織格子方で、機能別と事業別の両方のメリットがある機能別と事業別両方のメリットがあり、人材も共有できるメンバーから見て、複数の上司が存在/管理者の権力争い

この三つは非常に大事。

組織の運営

組織のライフサイクル(時系列)

起業家段階・・組織が立ち上がったばかりで、管理活動は重視されていない。次にいくには、リーダーシップが必要

共同体段階・・管理活動を整備していく段階。リーダーシップだけでは組織を管理できないので、権限移譲して分権を築く。

公式化段階・・管理機能がより発展し、官僚的な組織になる。(規則や手続きを導入する必要がある)これが進むと、官僚制の逆機能。規則を守ることが目標になると、環境変化に対応出来なくなるので、次の段階に進むには、これの克服が必要。組織構造の動態化(フラット化/プロジェクト化/情報共有の仕組みの構築)が必要。

精巧化段階・・環境変化に柔軟に対応する段階。分業と調整。ただし、この次点になると、起業時の理念が形骸化するので、もう一度再確認する。

環境変化への対応

組織のコンティンジェンシー理論

置かれた環境により最適な構造は異なるという理論

 安定した環境・・官僚的組織が向いている

 不安定の環境・・柔軟な環境が向いている。分化して専門家して効率を高め、コンフリクトを解決する高度な統合が必要。立場が違うので、組織間でコンフリクトが発生するが、それを創造的に解決することで高い業績が得られる。

環境の不確実性への対応は、変化に対応するために多くの情報処理を行うため、情報処理の負荷がかかりすぎて、対応が出来なくなる。

情報を減らすか、情報処理能力を増やす。

情報を減らす場合は、スラック資源(余分な資源)を余分に持っておく、自己完結組織にして、既存チームとの調整を減らすこと。

情報処理を増やす場合は、横断的な組織として、またがる課題をタスクフォースやマトリスク組織で対応する。また、情報処理システムを用意し、情報共有を促進する→ 不確実環境への対応力が上がる

組織間関係論

資源依存モデル

外部に依存していると、裁量が制限される。

依存度を決めるのは、資源の重要性/ 外部組織の自由裁量(外部取締役が送り込まれている)/ 資源の集中化。

組織が戦略を行う自由度がなくなるとよくないので、依存度のマネジメント)(代替・多角化/ 協調/ 第三者機関による操作)が必要。

取引コストアプローチ 

活動を内部に取り込む(M&Aなど)か、外部(アウトソーシング/OEM)で行うか?

取引コストとは、交渉から契約のコスト+正しく実行されるか監視するまでのコストをまとめたもの

コストが高いのであれば、内部へ取り込んだら効率的(買収の垂直統合など)だし、低い場合は、外部に出すことが可能。

※活動を内部化した場合は、市場原理による最適化が働きにくい。社内の取引にするとコストが甘くなりがち。そのため、完全に内部化せずに、関連会社など中間的な組織にするのも一つの方法。

実践フォローアップ1

官僚制の逆機能

組織の中の規制や機構がもともとは目的追求の役立つものとして制定されたのに、逆に目的追求を損ねている事態が起きること。

例・セクショナリズム

組織の部署内の権限や利害に固執してしまい組織全体の最適化ができなくなる。具体的な例は、下記の3点。

・形式主義

内容よりも形式を重じて、それに従っているかだけが大事になっている

・規則万能主義

規則がないから対応できないとする

・事なかれ主義

解決しなければならない問題を放置してしまうこと

実践フォローアップ2

組織スラック

組織における、過剰な人員、使用していない設備などの、余剰資源のこと。

株主から見たら、一見無駄と考えられるが、余分なものは大事だったりする。

・どんな役割?

1.ワークフロープロセスの緩衝材として・・サプライヤーの急な納期の延長などに対応できる。           

2.戦略的行動やイノベーションの促進  組織スラックを源泉として、イノベーションを生み出すことができる→スラック革新

3.コンフリクト解消のための資源・・企業内や利害関係者間の対立を解消するための経営資源として活用できる

4.利害関係者を組織につなぎとめるための誘因・・利益を全て株主に還元すると、ボーナスなども全く出ずに、やる気がなくなってしまう。組織スラックがあると、利害関係者の「貢献」を上回る誘因(メリット)を与えることができる

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